« A quoi » ou « pour quoi » résistent les salariés ? Quelles formes prend la résistance contemporaine ?
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Max dirige la principale agence de cette banque. Il est considéré dans l’entreprise comme le meilleur. Son agence est située sur un territoire particulièrement riche, et il a su développer des relations de grande proximité et de fidélité avec les clients. Il est le représentant de ce qu’il appelle « la vieille école des banquiers… ceux qui signent les contrats sur le zinc, mais en sachant si bien comprendre le besoin réel du client parce qu’on le connaît comme personne, pas comme numéro ».
Au moment des faits, des consultants en trois pièces parcourent l’entreprise et délivrent à qui veut l’entendre un discours sur les nouvelles méthodes de vente et de relations clients, ce qu’ils appellent « la logique du segment ». Fini le zinc ! Il faut faire du «scoring » c'est-à-dire évaluer froidement à partir de données chiffrées le niveau de risque représenté par le client. Ce n’est plus tant son besoin qui compte, que le risque qu’il fait prendre à la banque.
Une politique qui déplait profondément aux commerciaux de terrain, car elle est en contradiction avec la façon dont cette banque a développé une position remarquable sur son marché. Bien sûr il faut savoir évoluer, mais pourquoi tout casser ?
C’est dans ce contexte tendu que la note émanant du département marketing va arriver. Une note courte qui présente un classement des agences en fonction de leur performance et qui montre du doigt deux agences « particulièrement sous performantes depuis de nombreux mois ». Et qui demande des explications. Et qui prévient que cela ne peut durer.
Voilà la goutte d’eau qu’attendait Max pour monter au front.
Il appelle plusieurs de ses collègues, « tous des bons », et ils se retrouvent dans un restaurant proche de l’agence de Max. La discussion va bon train, elle est passionnée car tous voient dans la décision et la note une action volontairement dirigée sur un point faible du réseau, comme pour montrer la nécessité de changer de pratique. Les deux patrons d’agence visés ne sont pas des mauvais éléments ; ils sont les parfaits modèles des pratiques courantes commerciales, ils font ce qu’ils peuvent dans des territoires pauvres et sans dynamique industrielle, au dire de Max et ses amis. Ces derniers décident de ne pas laisser faire. Ils vont alors envoyer une note de plusieurs pages à la direction générale évoquant leur choc, leur désaccord tant sur le fond que sur la forme, et mentionnant le fait qu’ils réclament eux aussi « des explications ». Ils font porter la note sur le fond du problème c'est-à-dire comment on évalue la performance d’une agence compte tenu de caractéristiques locales. Ils n’évoquent pas directement la situation des deux patrons d’agence mis en cause.
Le DG n’est pas dupe. Il est un ancien du réseau, un « super performer », comme Max. C’est même lui qui a nommé Max à sa succession dans la belle agence. Il connaît les us, les coutumes et les points forts de « ses gars ». La note le contrarie et lui fait un peu peur. Il y trouve aussi la pointe d’arrogance qui caractérise les gens de terrain dans cette entreprise. S’il vit mal cet épisode et pourrait tout envoyer promener, il décide quand même de réfléchir et de discuter avec Max. Il prend les choses au sérieux, comme il le dit lui-même.
Le directeur marketing, lui, n’est pas prêt à discuter, il s’arc-boute sur sa position, et refuse le dialogue qui montrerait qu’il y a débat, alors que selon lui il n’y a pas débat, « une agence est performante ou elle ne l’est pas ; si elle ne l’est pas, des mesures sont à prendre, un point c’est tout ». Lui ne comprend pas la culture locale. Sans le vouloir, par son refus, il va aider le DG à prendre position : pour ce dernier il est indispensable de discuter avec les patrons d’agence, on ne peut pas faire sans eux. Et en plus, leur note est pertinente, « ils connaissent le business ».
Max aura plusieurs réunions avec la DG, et sera finalement en charge de poursuivre une réflexion sur la mesure de la performance des agences. Le directeur marketing refusera d’y participer et partira trois mois plus tard de l’entreprise, se sentant désavoué. Max restera vigilant, il ne voudrait pas que tout cela apparaisse comme un non évènement : il y avait bien danger selon lui, « à laisser passer un missile dans une période de tension sur comment on fait le métier ».
Les directeurs d’agence ont repris le pouvoir. Pour cette fois.
NB. Pour en savoir plus : D. Courpasson, et J-C. Thoenig, Quand les cadres se rebellent, Paris, Vuibert, 2008.
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