« A quoi » ou « pour quoi » résistent les salariés ? Quelles formes prend la résistance contemporaine ?
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83 - Se syndiquer pour refuser un management par la terreur
Martine, chef de service logiciel dans une entreprise d’électronique, constatait un manque de respect de la part de la direction vis-à-vis des salariés. Elle a râlé et « s’en est pris plein la gueule ». Elle a compris très vite que « pour l’ouvrir, il vaut mieux être protégé ». Elle s’est alors syndiquée.
En fait, de retour de congé maternité, elle n’avait pas retrouvé son poste. Son manager est en dessous de tout. Sanction systématique de ses initiatives, même bonnes, et appropriation personnelle de ses réussites. De surcroît, aucune tolérance envers ses contraintes de mère de famille et ses horaires de travail.
On lui propose une fonction en repli, moins lourde à assumer. Momentanément, Martine s’en contente, ayant des enfants en bas âges. Elle n’a pas lutté directement contre cette décision qui allait à l’encontre de ses droits, mais décide de prendre un mandat syndical pour se battre contre ce type de gestion RH.
Elle se souvient de sa vie de lycéenne, lorsqu’elle avait monté une section syndicale au sein de son école. Maintenant, elle crée une section d’un syndicat non encore représenté dans son entreprise pour obtenir un mandat de désignation.
De nombreux cadres viennent se plaindre à elle à cause d’un temps de travail à rallonge non rémunéré. Aux élections professionnelles suivantes elle et son syndicat emportent le CE.
Mais au gré d’une réorganisation de l’entreprise, Martine se retrouve de nouveau en face du manager qui l’avait évincé à son retour de grossesse. « Je pars si vous ne me changez pas d’affectation, je ne retravaillerai pas pour ce manager » dit-elle clairement. Une semaine plus tard, elle pose sa démission et suit son mari en mobilité professionnelle.
Nous sommes à la fin des années 1990. Dans sa nouvelle région d’adoption, elle retrouve un emploi de chef de service logiciel dans une autre entreprise d’électronique. Au début, tout se passe bien, Martine reprend une activité syndicale minimale, elle reconnaît qu’il n’y avait pas grand-chose à revendiquer. Une « entreprise propre »comme elle dit, durant les huit premières années. Son service a été pris dans les turbulences de réorganisations successives, mais n’a pas été concerné par les plans sociaux à répétition. Elle avait un boulot intéressant et une hiérarchie respectueuse. Jusqu’à ce que son entreprise se restructure en filiales.
Le directeur du site quitte alors ses fonctions, il est remplacé par un parachuté du siège. Au début, il paraît affable, disponible, du type « mon bureau est toujours ouvert ». pendant environ un an il regarde la manière dont les choses se passent dans l’entreprise.
A la fin de cette phase d’observation, il vire tous les chefs de service. Licenciés, démissionnés ou mis sur une voie de garage. Pour les remplacer par des hommes à sa botte. Du jour au lendemain, Martine se retrouve ingénieur qualité, « à prendre ou à laisser ».
Pendant deux ans Martine travaille pratiquement seule à la qualité, son prédécesseur végétait dans l’attente de partir à la retraite. Elle décide que ce poste ne sera pas un placard, elle fait en sorte d’apporter une vraie valeur ajoutée. Nombreux sont ceux qui dans l’entreprise, voient la qualité de son travail. En guise de reconnaissance, la direction lui fait la réflexion qu’elle est trop payée et qu’elle ne doit compter sur aucune augmentation, tant qu’elle restera à la qualité. Elle est « invitée » à changer de poste pour retrouver un niveau de responsabilités à la hauteur de son salaire, sans qu’aucune proposition ne lui soit faite.
Martine essaie d’aider discrètement un chef de projet logiciel, issu de son ancienne équipe, qui s’enlisait. Pendant six mois elle tente de proposer officiellement son expertise pour trouver des solutions. Sans réponse de sa hiérarchie. Lorsque le projet est véritablement au bord du gouffre, on vient enfin la chercher pour le remettre sur les rails. Martine demande des garanties, une promotion. Pas question lui répond la direction. Dans ces conditions, Martine refuse le poste et décide de partir. Depuis pas mal de temps déjà, elle s’attendait à ce type d’issue et cherchait un autre emploi ailleurs. Une offre est arrivée à point nommé. En réalité, sa position d’élue syndicale l’a protégé du licenciement (mais pas de la vindicte managériale). Comme elle dit « ils savaient que derrière elle, il y avait gros ».
De fait, 80% des cadres se sont syndiqués parce que s’installe un « management par la terreur » depuis que le nouveau directeur parachuté est aux commandes. Il a l’habitude de les convoquer un à un dans son bureau pour donner ses directives et les menacer de licenciement. La peur s’installe, des stratégies de survie s’imposent dans les rangs des cadres. Lorsqu’ils constatent que les licenciements touchent les non-syndiqués, la majorité d’entre eux n’hésite plus et se syndique. Bientôt la lutte s’organise.
Les cadres syndiqués font bloc, Martine est parmi les leaders. Pétition contre le harcèlement organisé par la direction, envoyée au siège du groupe. L’inspection du travail est prévenue. Les plaintes sont enregistrées. La direction change de technique mais pas sa ligne de conduite brutale. Ses menaces deviennent seulement plus feutrées et furtives pour éviter d’être prise en défaut.
Le syndicat de Martine édite un journal interne satirique qui dénonce ces pratiques. Très lu par les salariés du site, la feuille humoristique circule aussi parmi les managers parisiens et les amusent beaucoup. Ils se souviennent du parachuté, précise Martine.
Mais le statu quo managérial demeure, le directeur reste en poste. Martine est partie. Toutefois, le front des cadres syndiqués tient toujours. Martine continue de suivre leurs péripéties à distance, lors des repas du « club des anciens éjectés », auxquels elle participe, ou lorsqu’ils la sollicitent encore pour sa connaissance du droit du travail.
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