Pourquoi s'intéresser à la question de la résistance en milieu professionnel alors que tant a déjà été écrit sur ce thème ? Les histoires de résistance proposées ici visent à analyser un sujet qui mérite d'être repensé à l'aune de plusieurs
phénomènes : la globalisation des entreprises et la financiarisation de leur gestion, l'individualisation de la relation d'emploi, la montée de nouvelles valeurs, la revendication de nouvelles identités par les experts et les cadres en particulier. Tandis que certaines histoires sont tirées de sources bibliographiques qui traitent de la résistance dans les organisations contemporaines, d'autres proviennent des témoignages que vous avez bien voulu déposer. Ceux-ci sont toutefois réécrits par nos soins afin de garantir votre anonymat et celui des protagonistes évoqués.
80 - Antoine ne bradera pas le savoir-faire de son bureau d’étude
La transmission des savoirs : oui, mais pas à n’importe quel prix. Tel pourrait être le credo que défend bec et ongle Antoine dans son entreprise. Trente ans de carrière dans la haute technologie, spécialiste reconnu dans sa partie, responsable d’un bureau d’étude (BE), Antoine est un cadre maison respecté de ses collègues, qui se fait une haute idée du bien commun. Il vient d’être élu membre titulaire du CE avec une très large majorité des voix. En 2003, il était devenu représentant du personnel déjà avec un score record.
A la fin de cette même année, son directeur l’invite à collaborer avec un autre BE qui vient d’être créé dans un pays en développement. Antoine oppose une fin de non recevoir. Pour lui cette collaboration est synonyme d’hémorragie de savoir-faire et fermeture à terme de son BE, dont l’âge moyen de l’équipe est relativement élevé. Son analyse est sans appel. Jusqu’à présent la transmission des savoirs se faisait dans une optique patrimoniale interne. Son BE maintenait son haut niveau de technicité indispensable à sa pérennité, en faisant appel à de jeunes intérimaires formés pour assurer les pics d’activité, régulièrement les meilleurs étaient embauchés. Cette pratique n’aura plus lieu d’être, dès lors que la charge de travail supplémentaire, et par la même occasion les savoirs, seront transférés au nouveau et lointain BE, dont on devine que les coûts salariaux sont bien moindre. Plus de sang neuf pour le BE d’Antoine qui n’aura plus alors qu’à péricliter.
S’en suit pendant plus de deux ans une guerre de position acharnée entre Antoine et sa hiérarchie.
2004, alors que la pression de son directeur est incessante pour le faire revenir sur sa décision, Antoine informe la RRH de sa situation, demande que les pressions cessent, explique ses raisons. Pas de suite. Au printemps, son directeur général entre dans la danse pour le convaincre de ne pas s’obstiner.
Puis, convocation d’un CE exceptionnel et réunion de service au sein du BE. Antoine, jusque là très discret sur ces réserves vis-à-vis de cette collaboration avec l’autre BE, fait valoir formellement son point de vue à son équipe.
Début 2005, entretien individuel. Sa hiérarchie note un « blocage » susceptible de pénaliser la carrière d’Antoine.
Mi-2005, sa direction présente un projet qui demande l’association de plusieurs BE du groupe et les met en concurrence. Le refus de travailler avec le BE en question risque de conduire à une mise à l’index de son équipe. Antoine est placé dans une impasse.
A l’automne, l’opportunité du projet se concrétise et la direction impose la collaboration avec l’autre BE. Antoine maintient sa position et le désaccord avec sa hiérarchie s’approfondit encore. Son directeur général tente encore une fois de le convaincre et n’hésite pas à jouer la carte du chantage à la réussite du projet. Autrement dit, sans lui s’en est fini du projet. Il est vrai qu’Antoine possède des compétences très pointues dans sa partie et qu’elles seraient particulièrement utiles. Par ailleurs, Antoine n’est pas dupe, il sait que ses fonctions d’élu font de lui un élément influent sur le climat social dans l’entreprise.
Antoine est placé devant un paradoxe, jusqu’à présent sa position était mue par une volonté de sauvegarder son BE et voilà qu’elle risque maintenant de précipiter sa perte. La pression hiérarchique monte encore d’un cran, conjuguant éloges sur ses irremplaçables compétences et menace à peine voilées d’éviction.
Fin de l’automne, Antoine campe sur sa position, mais se sent particulièrement en porte à faux dans sa mission managériale auprès de son équipe. Il demande sa mutation dans un autre département, en informe ses collaborateurs et précise à sa direction que son futur remplaçant peut compter sur lui pour l’aider dans la passation de poste, dès lors qu’il ne s’agit pas de livrer son savoir à l’autre BE.
Durant un Long entretien avec la RRH, il expose à nouveau en détails sa décision et les arguments qui l’ont amené à cette situation. Il attend une réponse de la RRH avant la fin de l’année, quant à son avenir professionnel au sein de l’entreprise. En vain.
Début 2006. Nouvel entretien, cette fois avec son directeur général et son directeur. Le comportement d’Antoine est perçu comme définitivement séditieux. A l’évidence ils ne veulent pas créer un précédent dans l’entreprise. Au vu de ses états de service et de ses compétences, en accord avec la direction du groupe, sa hiérarchie ne s’oppose pas à la mutation d’Antoine… Mais il doit, le temps de trouver un nouveau poste, accepter de travailler avec l’autre BE. Les opportunités internes pour lui se raréfient.
Antoine se sent piégé, il cherche à l’extérieur une voie de dégagement professionnelle. Sans doute, sa hiérarchie pensait-elle que l’âge d’Antoine serait un obstacle et qu’il serait finalement forcé d’accepter les conditions qui lui étaient imposées. Mais une opportunité s’est présentée, et Antoine l’a saisi. L’essentiel pour lui étant de sauvegarder sa liberté individuelle face aux pressions de sa hiérarchie. Mais pour l’entreprise, « quel gâchis, et quelle perte de compétences » : la phrase la plus entendue à l’annonce du départ d’Antoine...
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